品认真码放整齐，这些细节行为往往让零售店老板感动，进一步拉近了与零售商的距离。零售店只要经营康师傅产品，康师傅都可以免费提供漂亮的门头喷绘，当然，前提是门头上印有康师傅的广告，这既收拢了零售商的心又是免费的好广告。每当经销商销售不畅时，公司就想办法帮其进行渠道疏通，协助投放广告、策划促销活动等，这一切由其专业的企划部门来完成，使经销商的积极性和信心大大增加。

    在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制等事情处理方面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有网点以外，康师傅业务人员会经常性地帮助经销商开发新网点并维护老的网点。康师傅在东莞的一位业务员去拜访经销商的网点，仅仅一上午的时间，他就贴出去了二十三张海报，并给经销商带回了超过两万元的十几张订单，然后叫经销商直接按订单地点送货过去。

    康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常大面积陈列产品，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。

    针对零售店这一块，康师傅则经常会采用比如冬天赠送电饭煲，放入热水加热饮料，夏天赠送小冰柜储存饮料等方法，当然，这些赠送是以完成一定任务为前提的。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品，完成进货额度进行奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入，经销更多的货品。时间一久，这些渠道网点销售康师傅主推康师傅产品都成了一种习惯、一种无法抗拒的诱惑。

    显然，康师傅在通路上的投入费用是巨大的，一般品牌根本没有实力来如此打造网点，康师傅是利用其规模优势在建设这些网点，同时有效阻击着竞争对手。其苦心经营的铜墙铁壁般的网络力量让对手望洋兴叹。通路的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品，能迅速在全国铺开面对消费者，再配合其铺天盖地的广告攻势，所以产品获得巨大成功。

    与康师傅一同从台湾打到大陆，又从大陆打到台湾的统一自然不甘示弱，统一也拥有自己的营销通路建设计划。统一在上世纪90年代初进入中国大陆市场时，局限于台湾经验，通路建设以大城市为主，后来因为康师傅的节节胜利，统一高层调整了通路策略，也开始重心下沉。目前，统一以发展二、三级市场为主要策略，重新审视自己在内地的原料、产品等方面的物流和通路策略，使上、中、下游企业实现垂直整合，从而降低流通环节成本，提升集团竞争力。除继续发展以沿海和长江流域为主干的营销网络外，统一从2002年上半年开始，陆续在新疆等地开发新的营业网点与生产基地。

    统一华南区副总经理李文杰称，对食品来说，消费的随意性决定了通路的重要性，统一每年花在通路建设上的费用远远高于广告宣传费用。目前统一仅在华南四省就拥有2000名业务员。总体来说，统一的经销商和零售商也都不少于康师傅。

    与此同时，可口可乐也在学习中国本土企业的经验，逐步淘汰大的经销商使二批代替经销商的角色，目的是减少中间批发环节。

    娃哈哈凭什么与列强争天下？

    我总结娃哈哈的营销策略是：市场要打穿、营销要做透。打穿做透，是守住市场的最有效的方式。

    竞争对手的手段已经白热化。我常告诫我们的员工，一定要顶住。拿什么顶？头顶住。头就是娃哈哈的牌子、娃哈哈的口碑、娃哈哈的信用。头顶住了要用腰发力。腰就是我们在市场上的运作能力、我们的盈利能力。

    与高手过招方显英雄本色。娃哈哈从来不怕竞争，打虎有打虎的办法、降龙有降龙的办法。关键是你要有这个能力。一个企业如果永远不能到大台子上与高手过招，就永远不会长大，更不用说强壮了。

    很明显，无论何种举措，各巨头的通路之战越来越激烈乃不争的事实。各家在通路建设上的重兵布局，似乎时时在佐证“通路为王”这个颠扑不破的铁律。