他去经营，我们在这个区域当中就不发展第二家经销商，他就会帮你去发展市场控制市场。

    对他来讲这不但是个保障，对他来讲也是个财富。

    有人问我，娃哈哈现在在全国大概有2000多个网点，够多了。但是再多的网点也不能够足以保证我这个品牌的营销就是非常成功的，当年名嗓一时的三株口服液在全国大概有数万个网点，最后也以庞大的恐龙症而结束了它短暂的生命，也就是说八百条小舢板是很难抵挡住八艘军舰的，那我们的营销究竟有什么不同于别人的地方？

    这个就是又回到产品的本身来了，我们生产的是具有使用价值的产品，我们的产品本身就是消费者感觉买了有价值，而且你的产品质量也有保证。一个产品再好，如果没有人买的话也不行，你不可能把每个产品从厂家直接送到消费者手里，那是不可能的，所以就要通过各地的销售网络渠道去卖到消费者手上。

    通过网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省、市、自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地上百万家零售店，同时与大江南北、沿海、内陆广大消费者见面。

    娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。

    经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。

    最近，娃哈哈集团推进营销网络建设工程，我们称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。

    我感觉在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。

    我们搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。我们确立了区域代理销售制，实现了网络延伸。真正要控制终端，这个搞起来不容易，是靠多年的信誉建立起来的。相比之下，这是跨国公司的短板，他们不懂在国内如何销售。

    根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。