数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

    对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。

    当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。

    这种改变，并不是完全放弃经销商。市场营销最重要的还是人。这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，娃哈哈开始精选经销商，并建立起一套更为完备的协调体系和利益分配体系。

    与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

    针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

    厂家面对经销商和消费者往往有一个本末上的倒置。厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间最重要的是要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的经销客户群体。在完成这一工作之后，则把工作的重点转移到消费者身上。在经销体系内的价差体系形成后，再把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。

    为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。

    在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。

    这就是“最后一公里的利益分配”的提出。

    任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的“恐龙化”。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。