落。

    但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。很多中国企业也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。而不得不应市场而变的娃哈哈则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。

    目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司经理陈煜先生认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离，网络不怕距离”。统一和康师傅兼顾了直营＋渠道的模式，但也以终端直营为主，比如在郑州，统一有120人的训练有素的业务队伍，市内终端控制得好，但巩义（郑州下辖市）就不行。三是早年的健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。与两乐相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。

    没有进过大学校门、靠自学拿到大专文凭，宗庆后谈起现代营销手段却滔滔不绝，他始终认定：有了一个好产品，还要有好的营销策略。

    其一，现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或者营销哲学，越过了以生产和以推销为中心的传统观念，进入了以消费者为中心的时代，从“以自我中心”转向了“以市场为中心”，企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重要的位置，谁要争取消费者，谁就必须与消费者沟通。

    其二，实现市场沟通的困难却在增加，市场环境的变化造成了沟通障碍。由于经济的发展，科技的进步，当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公司数量数不胜数，商品种类多如牛毛，并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科技的迅速转移，产品的差异性愈来愈小，相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一个必然结果：任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海当中，要让消费者知道并记得，即实现营销沟通的难度明显加大了。

    所以中国的消费品市场，在中国特有的市场环境中，市场的信息是不对称的。消费者选择一件产品有时候决定权不全在于消费者，而在于终端上的产品。消费者只能通过终端上有限的品种来做自己的消费选择。

    西方跨国公司进入中国市场后，主要利用品牌和技术的优势来“拉”消费者，所以像可口可乐、百事可乐、雀巢这样的大公司，把费用主要用在如何争取消费者上。而在中国土生土长的本土公司，像娃哈哈采取的是以“推”为主的营销战略，主要把精力放在通路上，通过在通路上的力量把产品铺到终端上。说得更直白一点，中国企业实际上把经销商的地位放在比消费者更重要的位置上。