1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板两乐，推出非常可乐，2001年推出茶饮料，2002年推出果汁饮料，2004推出功能饮料“激活”。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，最早做营养液的时候，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水，做茶，都比不上旭日升、康师傅；非常可乐，更是在两乐“水淹七军”最威风的时候逆流而上。但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”之下，茶还在追赶“康师傅”、果汁还在追赶“统一”外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。在传统的制造行业，娃哈哈发展如此之快，却依旧保持零负债，并且银行还趴着10亿存款。每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈模式显得格外富有意义。

    可以毫不夸张地说,企业家的成长与独立存在是我国改革开放所取得的最突出成就之一。在传统体制下,我国只有工厂,没有企业;工厂里只有听命于政府的官员,没有能对市场需求作出灵敏反应的经营者。随着市场化改革步伐的不断加快,民营经济实力逐步壮大,国有企业也不得不到市场上找食吃,于是一批经营奇才在市场竞争中脱颖而出。然而,冷静分析一下,我国的企业家无疑还存在着若干先天或后天的不足。

    有人说娃哈哈是我一个人的娃哈哈，娃哈哈离了宗庆后就玩不转，在某种意义下，我同意这个观点。

    我经常也在思考这样一个问题：

    娃哈哈能走多远？

    管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，就是说，企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得·德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。就是说，如果企业的经营者知识贫乏、见识浅薄、思维封闭、眼界不开阔，经营思路狭窄，那么，由于经营思维空间限制，大量的产业和市场机会在他的视野之外生生灭灭，再大的产业和市场空间，都与他所经营的企业无关。

    对于娃哈哈的现状及未来，宗庆后保持着绝对清醒地认识。

    把娃哈哈从一家小公司发展成为一个这么大型的公司，最重要的成功秘诀是什么呢？

    一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会。第三是坚韧不拔的勇气。创业当中肯定会产生很多问题，我想创业主要是这三方面的东西，另外心态也要比较稳，必须脚踏实地的，一步一步地来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。

    和娃哈哈同步，不同的时期可能有不同的对手并驾齐驱，其中有一段时间可能声势凌驾于娃哈哈之上，但是有相当一些企业，已经先后中途落马了，而娃哈哈一直稳步前行，这是什么原因呢？

    我认为企业领导人的行为起了关键性的作用。

    宗庆后认为，企业家的行为，决定了一个企业能走多远，而企业文化就是企业家理念在企业中的贯彻和实施。

    一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。

    企业文化的核心是企业家理念。

    第一，企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。

    第二，企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而企业家的经营风范、管理风格和对土气的激励方式是企业家本身价值观的流露。

    第三，企业家将利用其在企业中的权力（基于职位）和权威（基于个人威望和品质）对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大限度地与他的价值观相吻合，经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系，就构成企业文化的主体。