危机管理中有一条“海恩法则”，大意是指，在每一次危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。

    一般来说，危机在出现前，会发出以下几种危机信号：

    ——企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐；

    ——企业被媒体频繁做负面报道；企业高管人员大量流失；

    ——企业扩张速度长期超过销售增长速度；

    ——企业负债过高长期依赖银行贷款；

    ——企业销售额连续下降；

    ——企业连续发不出工资；

    ——企业连续5年以上亏损；

    ——企业受到大客户倒闭的牵连。

    危机征兆一旦出现了，它的危害会慢慢释放出来，将一个欣欣向荣的企业拖入衰退的境地。我国保健品行业的龙头企业海王就是因为没有发现危机来临前的征兆而陷入这种境地。

    1999年年中，海王生物的税后利润是2700万元，到2001年年中形成4200万的高峰后，2002年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人惊诧。

    海王2002年的税后利润下降得那么厉害是突然发生的吗？显然不是，其实从2001年度起，海王的经营危机苗头就已经凸现了，为什么这么说呢？我们对海王的内外部环境稍作分析便可知晓。

    在内部环境上，海王的2000年主营业务收入比1999年增长125.11％，主营业务利润比上年度增长130.85％。到了2001年度，海王的生产规模比上一年几乎翻了一番，它的主营业务收入比上年增长284.49％，主营业务利润也比上年度增长235.89％，但这只是整体利润，并不是净利润。事实上，虽然海王生物2000～2001年度主营业务的发展非常迅速，但2001年的净利润只比上年增长29.72％。

    净利润增长比率没有能够按照规模扩大的比率相应增长，反而下跌明显。这就说明了主营业务的增长不是企业销售率的增长，而是主要依赖生产规模