1938～1946年间任美国陆军航空部队参谋长的亨利·阿诺德将军强调说，一个指挥官不能企图制定所有的决策，一个人不可能完成如此繁重的任务，一些较为次要的决策要交给下级去做。他对手下的一位军官说道：“任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。”

    尽管阿诺德将军精力充沛、干劲十足，但他强调指出指挥官不能什么都自己做。“在参谋人员得到良好训练之前，”阿诺德将军说，“他会试图亲自监督每一项任务。但这无法由一个人单独完成，因而他会变得聪明起来。如果能尽快把助手们训练好，就可以让他们承担一部分责任，而指挥官则保留管理和监督的权力。”

    在航空部队里，作为一个中队和大队的指挥官，可以亲自处理许多细节情况，并可能倾向于尽可能多地亲自处理情况，减少向下级放权。不过，任何层次的指挥官都得学会从宏观角度控制自己的部队。随着指挥级别的提高，他将无法让自己注意那么多细枝末节，甚至没法亲自做事。阿诺德将军说：“作为指挥官，必须丢掉铁锹，走出战壕，这样才能从整体上掌握部队的情况。”

    阿诺德将军的成功的领导艺术的一个重要因素，是他善于挑选人员，并给这些人员必要和充分的权力，只向他们提出概略的指示。克拉伦斯·凯恩准将回忆自己早期的军事生涯时说：“20世纪20年代，我在阿诺德将军手下负责勤务保障，当时美国陆军航空部队为美国邮政署运输邮件。阿诺德将军总是亲自为关键岗位挑选专家，然后放手让他们工作。他毫不动摇地支持自己的部属。他从不忘记部属的功劳，但如果他对某个部属感到失望，就立即采取严厉的措施。”

    另一个特别有意思的事例是拉什·林肯少将提供的，“在我奉命来到澳大利亚后，阿诺德将军表现出对我的充分信任。他只给我下一条命令：‘拉什，到前线去，采取行动挡住日本人。那儿有些情况不对头，但你会改过来。’”

    卡尔·斯帕茨将军向人们介绍了阿诺德是怎样挑到那些他可以信任的军官的。斯帕茨将军说：“在第一次世界大战和第二次世界大战期间，所有花在国防上的经费全投入到海军，而因珍珠港事件，这些钱又都扔到了水里。我们航空部队刚开始时只有四五百名军官，有些还不怎么样，但这就是后来二三百万航空部队的基础。”他说阿诺德将军在挑选参谋人员时特别有眼光，“我得说，在十分有限的可供选择的人员当中，他进行了非常出色的挑选……他利用了所能得到的一切资源，将它们发挥到最大限度。”

    阿诺德的领导艺术突出表现在他的选人标准上，通常他一发现哪个指挥官达不到他的标准就会马上解除其职务，同样，对称职者的奖赏也很及时。有一次，他无视空军繁杂的例行晋升手续，当场将一名能干的年轻中尉提升为上尉，这使他在打通官僚机构的层层关节上遇到了很大的麻烦。按照惯例，所有机组均将无休止地接受考评，并且必须达到严格的标准，才能成为“优秀”或“杰出”机组。一个杰出机组的所有成员均能达到最高标准，符合战略空军司令部强化训练计划的所有要求，而且轰炸、加油、领航成绩均为优秀，他们才可参加当场晋升一级军衔的竞争。为此，他亲自出马，“发疯似的”与空军总部进行了一轮通信往来，忙于事后使这次晋升合法化。对于后来李梅在战略空军司令部中所创立的虽有争议和十分招人妒忌但又极其有效的“当场晋升”制度说来，这次晋升之举如果不是起了促进作用的话，至少也是开了一个先例。

    阿诺德将军的西点军校同学，与他一起参加了两次世界大战的H·B·海登少将在谈起阿诺德的领导艺术时说道：“他能够把权力交给部属，明确其职责，然后放手让他们去干……如果他们没能及时完成任务，就会有人替换他们。他知道怎样掌握原则，也知道如何关照部属。”

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