将领导的“神经末梢”延伸到基层

    和下属拉拉家常

    领导也要做好“表面文章”

    “抓大放小”、关心“琐事”两手都要硬

    用心回馈与你共苦的部属

    将领导的“神经末梢”延伸到基层

    高层与基层的隔阂往往是造成执行不力的主要原因。领导人做出的任何决策最终都要依靠最基层的兵士尽心尽力，但有些人认为领导人是一个组织的中枢神经，自然应该与处于“边远地区”的基层人员保持形式上的和事实上的距离。然而，“一个指挥官把自己限定在指挥所里是什么正确的指令都下达不了的。”

    施瓦茨科普夫信奉到部队走访，他认为经常走访部队对培养指挥官的“感觉”具有不可替代的作用：“我在越南的经验是，我到部队去从不打招呼，不事先惊动哨所、营地和兵站的士兵们。到前半个小时，我会打电话说我们已过来了，我不想有关单位提前为我的到来做好准备。我想了解部队的真实情况，不论是后勤基地作战部队还是战术研究部门。如果你想对某个单位的工作做出良好的判断，就必须掌握这个单位真实和基本的情况。掌握真实的情况，到部队去，对于获得决策的‘灵感’或‘第六感觉’是非常关键的。”

    当他在越南战争期间还是个中校时，他奉命去接管一个野战营的指挥。有关部门对即将离任的营长评价很差，说他是个“不中用的老家伙，中等身材，消瘦”。施瓦茨科普夫不相信这一套没有根据的说法，他希望能与老营长谈上两三个小时，聊聊这个营的情况。但要调走的这位营长只是泛泛地说，这个营装备很差、士气很低、任务很糟，然后握了握手，说了声“祝你好运”就走了。

    施瓦茨科普夫希望尽快了解这个营的情况，因此他直接来到营部，营值班军官向他敬礼说：“长官，我们已经做好向您报告的准备。”

    “我现在不想听报告，我想到连队去。”

    “长官？”

    “我想到连队去，我们不是有指挥官专用的直升机吗？”

    “长官，我们是有，但李少校乘着直升机外出了。”威尔·李少校是营作战参谋。“实际上，长官，李少校一直在用这架直升机。”

    “这是什么意思？不是为营长配备的指挥控制直升机吗？把它弄回来，现在就去。”

    作战中心里一阵难堪的沉默。“长官，我可以到外面对您说句话吗？”值班军官说。来到外面，他解释说：“我知道这不正常，但直升机不在这儿是因为您的前任从来不到战场去。”

    要过半个小时直升机才能回来。施瓦茨科普夫利用这段时间走进作战中心等候，令他吃惊的是，他发现作战中心里没有营长的位置，没有桌子，没有椅子，什么也没有。他走进自己的帐篷里拼命想下一步该怎么办，他问自己：“这个营是怎么运转的呢？谁在负责？”大约半小时后，直升机降落了。他走回作战中心，听见有人嚷嚷：“你们这些家伙没事叫我来干什么？我在那边正忙着呢。”他是李少校，是位有经验的军官，在营长没起作用的情况下是他一直在让全营运转起来。施瓦茨科普夫说：“我做了自我介绍，然后说要到连队去。他兴奋地叫道：‘好极了！长官。我们走吧，您想先到哪个连队去？’”

    施瓦茨科普夫发现连队的情况更加糟糕：营地七零八落，士兵们穿着湿衣服，没有散兵坑；机枪没有子弹，正在生锈。他回忆说：“我知道我必须在开始死人之前结束这种漫不经心的状态。我让连指挥官待在我的身边，这家伙却仅穿着一条红短裤。我对他说：‘立即着手改变这儿的情况，上尉，立刻，立刻！我想解除你的职务，但我不会这么做，因为很明显你原来这么做是被允许的。我现在告诉你：第一，如果你在什么地方宿营了，要设立哨兵，确保大家安全。第二，我希望每一台手提电台都用到战场上去。第三，我希望连里的每一件武器都是干干净净的，下次我再来时每个人手里都要有武器。记住，要有武器！要有充足的弹药！第四，我希望每一个人，从你开始，刮掉胡子，保持军容整洁，戴上钢盔！第五，这些士兵今天夜里不可能醒着去伏击巡逻，因为现在他们都还睁着眼睛。’”