同样，鲍威尔规定他的参谋人员不得准备任何敷衍塞责的“臭虫”信件要他签字。“臭虫”这一用词原出于一则有关纽约中央火车站的典故。有一天，一名乘客在普尔曼式卧铺车厢里被一只臭虫咬了，他写信给铁路公司董事长表示抗议。该铁路公司董事长马上回了一封道歉信，申明公司已经采取了相应的防范措施，请这位乘客放心，这种事不会再发生了。这位乘客读着来信，心里很高兴，不料这时又从信封里掉出一张由董事长草草写给他秘书的小字条，上面写着：“发一封臭虫信给那个混蛋。”

    参谋人员可能会接到某个公民表示抱怨的来信，并为参联会主席草拟一封格式化的回信说：“感谢您的关心，但这些事情毕竟发生了。”或者说：“对不起，来信投错了单位。”鲍威尔不允许这样做，“我会在这类回信的前头批上：找出问题，看看我们能不能解决。如果解决不了，告诉来信人谁能解决。但无论如何不得敷衍塞责搞‘臭虫’信。”

    鲍威尔指出，在行政机关里，小事情会产生巨大的象征性意义。一天，精力充沛的海军陆战队司令阿尔·格雷指出，有一份用参谋长联席会议信笺纸署着鲍威尔签名的文件送给了国防部长。“如果您要以参谋长们的名义送出材料，”格雷说，“得我们大家都同意才行，可是在文件送上去以前，从未送给我看。”

    “格雷说得对。但是，按照戈德华特尼科尔斯法案，我是主要军事顾问。在我提出任何建议之前，我无需征得参谋长们的同意，我甚至无需与他们磋商，尽管这样做是愚蠢的。我需要有能表示主席独立地位的象征物，于是便购置了一摞通栏印有‘参谋长联席会议主席’字样的公文纸。我抛掉了旧的公文纸，同时也抛掉了40年来参谋长联席会议的办事传统。我不再是参谋长们的综合性意见的传声筒，我自己本人要向国防部长和总统进言。信笺头上的一词变动使主席的独立性变得明确而合法了。”

    主动“埋葬”过时的体制

    任何一种行政体制都是有弊端的，这种弊端首先不是体现在它的内容上，而是表现在它的惯性上。按照惯例做事的危险性在于，对程序、惯例的依赖容易给人造成这样的感觉，即人们认为凡是合乎惯例、遵照程序的都是“合理的”、“对的”，而不相信自己真实的判断。下属由于其级别较低，即使发觉体制的弊病也不敢轻易提出异议，因为他们本能地认为对体制的异议就是对领导人权威的挑战。作为主要负责人的领导如果能自觉地替部属除去那无形的“紧箍咒”，时常反省现行体制的弊端，则可以大大释放部属的工作潜力。

    戴维·琼斯空军上将曾在1978~1982年任参联会主席。在他任职期间，他对参谋长联席会议进行了影响深远的改革。琼斯将军靠个人发起的这场“远征”，是二战之后对美**队结构影响最大的军事改革。克罗、鲍威尔、沙利卡什维利等后来的参联会主席，都从这次改革中受益，整个美军也受益于这次改革。

    事实上，琼斯将军很早就开始了对改革参联会这件事的思考。“当我任李梅将军的副官时，第一次与联合参谋部系统打交道。”他对我说，“李梅将军告诉我，作为副官，我的首要责任是学习。几乎每次开会他都带上我，甚至包括在联合参谋部开会。联合参谋部系统办事程序的繁琐，与战略空军司令部高效快捷的工作风格形成了鲜明的对比。当时我就觉得要有人采取某些措施改造联合参谋部系统，但我根本没想到自己会参与这件事。”

    在越南服役的一段不长的时间，使琼斯深化了这个念头。当时，他认为联合参谋部系统错误地使用了空中力量，但这个错误一直没有得到纠正。越战结束几年后，1974年夏，琼斯将军任空军参谋长。在这个新的岗位上他更多地参与到参谋长联席会议中去，对这个系统的弊病感触也更深了。对此他抱怨说：“我觉得拖拖拉拉的参谋长联席会议是在浪费我的时间。我不得不承认，坐在会议室时我心烦意乱。我是个不错的军人，需要我来这儿时我会来的……但我的心不在这儿。我相信我的同事也有这种感觉，但大家还没有形成一致意见，还没想好应该怎样改革。”

    两个特殊的“战争”活动更加证明了变革的必要。琼斯将军说，当他在越南任空军部队副司令时，“我发现联合参谋