他们的存在也就成为不必要。管理组织的存在必然意味着某种程度的分权。集权和分权是两个彼此对立而又互相依存的概念。

    集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。因此，并不存在着一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。

    一个组织中职权分散或集中的程度除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素，诸如决策的重要性，组织规模的大小，对方针政策一致性的要求，组织的历史和成长方式，获取管理人才的难易程度，现代控制手段的使用情况，组织营运的空间分布，组织面临环境的变动程度等。

    最后，如何让不同层次管理人提升领导力。

    在由拉姆·查兰与其他人合著的《领导力序列，如何建立强有力的的管理层》这本书中，他们提到组织中不同层面的管理者都需要不同的技巧，处理问题也有不同的侧重点。比如，对于一线管理者来说，他应该不再老是自己具体做某一件事，而是得适当授权。新任管理者们则应该着手跨部门的建立起高效的团队，而不是过分专注于他们“起家”部门的发展状况。

    拉姆·查兰及其合作者认为，当一些经理可以自然成熟的进入他们的新角色时，他们最需要的就是培训和持续的反馈。如果一个公司不能适时给予这种支持，那么他们也就反向纵容了一些绩效不良的经理人破坏整个管理序列，从而也将严重影响到将来的领导层。

    下面是拉姆·查兰在《执行》一书作出的一些问答。

    问:假设我已经被提升为管理人员，您认为我会在什么地方遇到难题？

    答:许多地方，但是最重要的是在于你的思维状态：你是准备去提高向你下属的效率，还是打算自己去处理一些事？通过他人把事情做成其实是非常困难的事情。以前你有可能更加地专注于你的专业知识上，但现在你就应该更多地专注于人的问题上了。也许你已经学会将自己的专业知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会向前进，而你的下属也不会。

    问:您曾经说过第二层面的领导者就是成为经理人的管理者。您认为在这个阶段什么是最重要的？

    答:这个阶段是质变的起始阶段，也就是你再也不可能通过直接了解企业的各项细节来管理公司。你会有一群经理人向你汇报。你将在别人结论的基础上再得出自己的结论。你是否有看到全局的能力？你能辨别出哪些是真正有领导能力的人吗？你将如何分配你的时间？你如何掌控你自身的利益？你如何能得到有用的信息？你是否能够激励那些并不直接汇报给你的人？

    问:商业导师的作用是什么？

    答:导师主要帮助你成长和发展，但是不可能帮你清除所有的“政治地雷”。如果你已经成长成熟，你就可以在任何地方找到工作。但依赖“教父”绝对不是明智的行为。你必须足够自信、足够的自立，这样你就可以说“我还能在其他地方得到CEO的职位！”

    问:对于二把手来说最关键的是什么？

    答:做一个成功的二把手必须具备三点：首先，是否二把手有成为一把手的打算？如果是这样，而一把手又不可能很快退休，你认为会怎样？必然是二把手离开。第二，二把手的工作不同于一把手的工作。二把手的工作是非常具体、琐碎的。而一把手的工作则更加“高屋建瓴”，他需要处理外部环境的变化，和董事会打交道，内部政治等等等等。如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会使你不具备当一把手的素质。第三，一把手和二把手之间的私交。如果你们的关系并不好，那就算了，因为总会有人能插进来。