的市场经济，导致的多品种、少批量、速交货、短周期、快适应、快转型的模式将是他们的生存“进化”之路。“敏捷”出效益，“敏捷”出政绩的实例，比比皆是。上海的开放政策比广东省要晚，但比后者要“敏捷”，这使它成为新的强劲的区域中心。中国软件市场，更不必说，那么多的后起之秀，大有“战国”之势，足以证明“敏捷”的厉害。

    2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。

    相反，在2005年多雨的春季，数家跨国巨头企业在中国所面临的危机事件，则令局面阴云密布。苏丹红事件、雀巢事件等，接连挑战中国消费者的神经，对“洋品牌”的信任度正向谷底下滑。然而，在危机面前，跨国巨头们的“大企业病”集体爆发，一直倡导的效率荡然无存，使本能通过危机公关减少品牌损害的通道基本阻塞。尤其在雀巢奶粉碘超标事件中，雀巢更把这种跨国巨头“大企业病”发挥到极致，尽管事件已发生多日，但雀巢则坚持把沉默进行到底，久久不给外界及消费者一个明确的回应，使得“雀巢”这杯香浓咖啡正在其傲慢与偏见中变味。创品牌难，守品牌更难，企业没有危机是不可能的，关键是要有应对危机的“敏捷”能力，并能从危机事件中吸取教训。

    那么，作为一个濒患“大企业病”的企业，如何找回“敏捷”基因呢？有专家认为，“敏捷”如同从现代人回到“猴子时代”，然而绝非易事。保持头脑的“敏捷”，是“敏捷”之首，此外四肢的“敏捷”是行动的“敏捷”。这些表现在：信息收集要快， 在海量的信息中，寻找“征兆”；独具慧眼，识别商机；果断决策；资源的协调速度快；速战速决，执行有果；步步为营，总是稍胜一筹。

    想想，对于一个立志于追求卓越的企业来说，这是何其难也！在全球化的屋顶下，没有“有准备的头脑”，没有应变的能力，没有顶住压力的素质，将如何是好。在这种情形下，企业只有去做童话中的“变形金刚”，遇河可舟，逢山可飞，陆海空三军俱全，才能够顺畅达到理想彼岸。这种形容可能有点耸人听闻，可也比较实在地说明了“敏捷”之重要。