言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。

    萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

    白沙集团是用站立式来实施上下沟通的。他们认为讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论。以前他们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲自己做什么，怎么做。

    白沙集团还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道领导者是来工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感觉这做法很好，并建议他们把每天的质量分析会开好。于是他们便在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工作，非常简单。

    可见，作为一名领导者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解领导者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。

    如果企业领导不信任自己的员工，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低落；重则使企业领导与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的故意，产生严重隔阂，无法达成共识。当然，管理中的沟通误会，并非都出自企业领导与员工之间的隔阂，缺乏共同的沟通平台，往往也会造成沟通误会。

    由此可见，理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化管理沟通最基本的内在条件。

    加强企业的沟通不应只停留在思想上，更主要的是从行动上，为沟通创造条件，把沟通落在实处。