厂商戴尔（Dell）而言，其竞争优势并不在于其产品或设计能力，而在于它选择与管理供应商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，他人难以匹敌。

    创维在最近几个月内的经历更能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维不但避免了像金正、爱多等大多数家电业的民企那样“当家人一倒，江山变色”的悲剧，没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，一举在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长。

    这一切除了归功于创维凭借成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其“上下游”供应商等合作伙伴的挺身而出和拔刀相助。

    一向以大手笔公关著称的创维，在此次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心策划。

    先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。

    与经销商、客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是创维渡过难关的关键。

    比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经有很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。

    “创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地作出了上述表态。也正是有彩虹一样的合作伙伴力保，才使得创维闯过了难关。

    要是在过去，一些企业尤其是那些中小企业——所依赖的竞争优势，最先为低成本，其后是专精化。近年来已提升为全球运作与管理能力，通过后者整合前两种优势来源。全球运作管理能力的提升，才让前两种优势的“综效”发挥得淋漓尽致。

    这种优势主要建立在所谓“联结”的特性上。这种特性本身又建立在两个条件上：一是数码资讯技术的利用，尤其是网络的发展，使资讯传输脱离实际载体的限制，大大增进企业与企业间、活动与活动间之密切配合效能与效率；另一是“信任”关系的加强，克服了对于层级组织或市场交易所带来的交易成本与低效率的限制。换言之，今后全球化企业所依赖的关键竞争优势、乃在于这种“联结”增强与改进方面，它代表企业经营者应有的新的认识和努力方向。