，在受重大的打击之后，他终于“从灰烬中再次崛起”，完成了他最辉煌的人生历程。

    艾科卡加盟克莱斯勒公司的当天，报端公布了克莱斯勒第三季１．６亿美元的亏损，创下了该公司有史以来最高赤字纪录。克莱斯勒的惨状只能用“束手待毙”４个字来形容。

    艾科卡第一天上班，就发现克莱斯勒是一家腐化而且混乱的企业，并且公司缺乏一套完整健全的财务管理制度，全公司里没有一个人真正明白财务计划和目标的意义，即使是最基本的财务问题也搞不清楚。

    艾科卡向公司财务部门索取每一家投资工厂的报酬率资料，竟得不到任何结果。他从资产负债表上看出了公司人员士气的低落以及管理涣散的严重性，他不禁感慨地说：“像克莱斯勒这样的大公司，居然用开小杂货店的方式来管理，实在叫人不能理解。”

    １９８１年１１月，克莱斯勒一天的开销大概是５０００万美元，但整个公司的账面上只剩１００万美元。这简直极其荒谬，这就跟你的活期存款户头里只有１．５美元是一样。在汽车行业里，１００万元等于是你放在抽屉里的零钱。由于所剩现金太少，付薪水也成为头痛的问题。克莱斯勒财务窘迫之状，可用下列小故事予以说明：

    “有一次开会时，我们请本地的小吃店送三明治过来，很快就有话传回来：‘你们是克莱斯勒的人？对不起。除非你们先付钱，否则我们不送！’这就是当时克莱斯勒的处境。”

    从头收拾旧河山

    艾科卡凭借多年的管理经验，认为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，他很快摸清了公司的５个致命弱点：

    一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道，职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。而前任总裁女秘书在工作时间随便办私事。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以容忍的地步。

    二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门、制造部门与销售部门各自为政，财务管理一塌糊涂。

    三是人浮于事，公司副总裁竟有３５个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王，办起事来互相扯皮、踢皮球。”

    四是库存积压。公司不按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，存货８万多辆。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。

    五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，１９７８年克莱斯勒亏损２．０４亿美元，１９７９年初，亏损高达１１亿美元，积欠多种债务达４８亿美元。

    针对这几个长期遗留下来的致命弱点，艾科卡采取了这样的措施。

    一、精兵简政，起用能人

    在精兵简政方面，艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司３５个副总裁先后辞退了３３个，高层部门的２８名经理撤掉了２４个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在５２个生产工厂中关闭、变卖１６个，合并转产４个，产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了１／３。第三斧，削减雇员。他先后解雇了９万多人，裁员率超过５０％，经纪人由５８００人减少到３７００人。

    艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意，连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

    第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭，成为克莱斯勒第二把手。

    第二个被他请来的是早已离职退休，６５岁的原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了３０年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。

    第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。

    第四个是在艾科卡手下干了２４年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，他能预测三四年以后市场上最需要什么样的汽车，艾科卡委任他主管公司生产计划。

    另外，他还雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司的乔治·巴茨负责产品质量。

    总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。招募到人才以后，艾科卡对人的管理也有他独特的地方，他的方法是：

    １． 与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运作得好，就是员工发动得好，而发动员工的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

    ２． 实行季度检查制度。每三个月他就同属下共同检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想、融洽感情、增进了解、改善关系。

    ３． 激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。

    ４． 不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。

    ５． 一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属于下级干的事。