的结果是试图去尝试其他可能。在许多情况下你能够找到足以奏效的另一种方法、另一套系统、另一种解决方案。迅速失败意味着迅速找到另一条成功之路，而不是对项目的完全否定。 点滴智慧“失败是成功之母”，只有那些不向失败找借口的人，才能在人生的旅途中取得一个又一个胜利。 3敢向公众承诺 一个不敢向公众承诺的企业，注定是一个没有前途的企业。 ——比尔·盖茨 微软在1982年的时候，就已经在操作系统领域取得了霸主地位。而应用系统软件这块诱人的大蛋糕正被可视、莲花、微处理公司分而食之。看到这一情景，争强好胜的盖茨坐不住了，他决定把手伸向应用系统软件领域。 盖茨十分清楚应用系统软件不像操作系统软件那样，开发出来可以直接和生产主机的电脑公司打交道；而是要进入零售市场和经销商打交道。所以，这就要求微软公司除了开发一流的应用软件之外，还必须建立一支完善的销售和售后服务队伍。 精明的盖茨知道如果拥有了这样的队伍，同时就拥有了向公众承诺的资本，那么，它将给公司带来滚滚的财源。 盖茨虽然不乏雄才大略，但在市场营销、服务方面，却是个外行。 那时，微软公司也有一个用户服务办公室，但那完全是一个摆设。那间不大的办公室，每天只有两个对软件略知一二的女人在那里坐着，除了能回答“这个改进版还在研制”、“我们一定替你转告”之类的不疼不痒的问题外，就是把留言簿很有礼貌的推到客户面前：“对不起，请你把你要问的问题写在这儿，我们向老板汇报”。剩下的什么也不能干。 办公室的桌子上，堆满了用户关于软件的质量、相关的技术服务之类问题的建议和写满了厚厚的几本留言簿，那上面已经积满了灰尘。以致后来当杰瑞·拉藤伯受命接掌销售部门、走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样!” 用拉藤伯的话说，他做梦也不会想到，在美国已小有名气的微软公司，在用户服务方面竟糟糕到如此地步。作为一个正规的公司，都会把用户服务看得高于一切，把用户当上帝看待，有的甚至把它看成公司的生命线。正式的公司如果没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场站稳脚跟，甚至大展宏图，几乎是白日做梦。 所以，微软公司要进入零售市场，必须解决销售部门这一薄弱环节，这就必须要找一个有丰富市场营销经验，又具有电脑、软、硬件方面的知识的人才，如果找不到这样一个人来担任微软公司的这一职位，盖茨进军应用软件领域、分一块蛋糕的战略计划，就只能流产。 为了解决这个问题，总裁谢利和比尔·盖茨绞尽脑汁，到处寻找合适担当此任的人。 时间到了1984年初，一个叫杰瑞·拉藤伯的人，引起了谢利的注意。杰瑞·拉藤伯，最初在IBM公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧，上乘的管理能力和实践经验，正是微软想找的那种人。 合适的人选敲后，谢利和盖茨马上决定：聘请杰瑞·拉藤伯为负责零售部门的副总裁。经过谢利一番游说，1984年5月，杰瑞·拉藤伯正式到微软公司上任。与此同时，微软已经开发出“多元计划”，“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划，也正在实施中。 在当时的市场上，由于“多元计划”、“微软词”在性能上不敌可视公司的“词星”、莲花公司的“莲花1-2-3”，所以，微软公司在美国市场上状况不好。盖茨准备用“超凡”的应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。 微软的应用软件产品正不断的开发出来，但微软懂得零售市场到底是怎么回事的人，实在太少。微软曾采用过几种不同的方式进行销售，但范围太小，格局有限，所以效果不好，所以，微软缺少一支真正的销售和服务的队伍。 杰瑞·拉藤伯到微软后，凭他的经验和知识，立即就发现了病因。在一次碰头会上，拉藤伯向盖茨直言不讳地说：对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。 对营销一窍不通的盖茨，听着拉藤伯的侃侃而谈，也得把平日一向采用刁难方式向他人学习这一手收敛起来了。拉藤伯到任后，便开始着手创建微软公司的销售和售后服务队伍。经过四处招兵买马，建立了一支有60多名技术人员和30多名其他工作人员组成的用户服务队伍，负责回答咨询、技术维修等一系列的工作。 由于这支队伍的不断完善，在微软公司占领应用软件市场的商战中，起到了不容忽视的作用，同时也使微软公司得到了巨大的发展。 后来，盖茨也不无自豪地说：正是拥有了这样的一支队伍，微软才敢永不言败。 点滴智慧向公众承诺，会使企业树立起良好形象，同时也会给企业带来巨大的效益。