小佳能为什么胜了大施乐——打破了对手的战略定式
小企业未必永远不能与大企业抗衡，最重要的是要找到“巨无霸”的软肋，找到自己最坚硬的地方，然后寻找一个攻击支点，采取差异化的竞争战略改变游戏规则，改变力量的强弱对比，从而获得以小胜大的业绩。
你当然不能按照强大的对手制定的游戏规则去跟他打。
因为，对手一定是根据自己的优势来设定这个游戏规则的，所以你千万不能“鸡蛋碰石头”。
但是我们怎样找他的弱点呢？
那么只能在对手的优势之中找弱点了。
比如说，对手的拳头力气很大，而且很硬，但是在他的拳面上有一个伤疤，那么你就可以使劲打他的这个伤疤处，甚至就直接用一根棍子准确地捅这个伤疤，他就会鲜血直流，束手待毙了。
在散打比赛中教练也会告诉你一个秘诀——如果你发现强大的对手眼角留存有上场比赛留下的伤疤的话，那么你就宁愿拼着挨几拳也要不断地死命击打这个位置，直到对手疼痛难忍为止。
这就是从对手的优势中找弱点的思路。
上世纪中后叶，施乐发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，使人们一想起复印机就会想到施乐这一品牌，施乐也当之无愧地成了复印机行业的老大和代名词。
为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了五百多项专利。
假如一个企业要花钱买他的五百多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。
美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能便开始对施乐进行研究，试图改变市场游戏规则以获取复印机市场竞争的胜利。
佳能从施乐产品中那些不能满足人们需要的地方入手，因为消费者的需要没有得到满足，就意味着机会。
于是，佳能开始走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方。同时也走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因，走访的结果告诉了佳能几条主要的线索：
A．施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，一个有钱的大企业也只能买得起一台，因为它是几十万、上百万元一台，速度和性能都非常好。但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的，这是第一个不满意。
B．一个公司假如说有十层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸都要跑到那里去，不方便，这是第二个不满意。
C．如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门管复印的人复印、登记完了送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，佳能有了解决问题的方案：
1．设计一个小型复印机，把造价降到原来的1/10、1/20；
2．将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人操作；
3．操作简单、价格便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。
此时，战略的脉络似乎已经很清晰了：
——消费者期望能有一台价格便宜、操作简单而且体积小便于放置在私人办公空间的小型复印机。
你看，这不就找到施乐的伤疤了吗？
于是佳能迅即开始了小型复印机的研发，经过一年多时间，这款小型复印机问世了，从产品概念上来看，已经从根本上解决了消费者的需求。
那么既然问题都解决了，是不是就可以生产了呢？
不是！还有很多问题没有解决。
佳能在考虑，假如佳能将复印机生产出来，施乐就会反击。（市场竞争一定是动态的，要想到别人会怎样反击。）
因为，施乐是复印机大王，那个时候佳能的名字还没有人听说过，听说过的只有施乐——复印机。
如果你这个产品一面世，施乐一看这个市场不错，它用不了几天就可以将新产品做出来，一脚就能把佳能踩死。
于是，佳能意识到，自己没有办法营造一种环境来保护孤军作战的自己，没有办法过河拆桥，怎么办？
聪明的佳能想到了办法——联合多家小企业，联手对抗施乐。
佳能设计出这个产品后，拿着非常诱人的说词跟理光、美能达等厂家沟通：“如果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，如果你从我这买。
第一，投产时间要快一年多；第二，只花你开发费用的1/10。
如果对方是一个理性的厂家，你说对方会拒绝吗？
一定不会！
最后，佳能终于跟这些小企业结成了一个联盟，十来个日本厂家同时推广这么一个分散复印的概念，一举改变了游戏规则。一下就把这个市场做起来了。
为什么？
首先，施乐是用一家公司来对抗十来个日本公司，这时的力量对比就不一样了。
同时佳能这么做的好处还有：打消了几家日本公司自主开发的念头，在无形中消灭了一批未来的竞争对手。
你想，佳能再开发出来新产品，还是卖给你开发费用1/10的价位，你要不要？
没有理由不要！
自己开发又费时