有关斯普林特公司的材料。你猜后来怎么样？他们捧着一本斯普林特公司的出版物，而里面夹着的是体育或者时尚类杂志。”斯普林特公司甚至规定了员工应该保持什么样的坐姿。玛丽说：“你知道，这可是工效学。”洛里说：“我们感觉自己就像警察，不去考虑怎样赚钱，而是不停地在员工周围溜达，看他们到底在做什么。”来自管理层的压力越大，员工们的逆反心理就越强。洛里对此记忆犹新。“在圆桌会议上，员工们提了那么多找茬儿的问题。比如说：为什么我不能把脚放到凳子上？为什么除了周五我就不能穿牛仔裤？……那些让他们在工作备感压力的事情成了导火索，而我成了引爆的目标。”经理们同样承受了很大的压力。１９６４年就开始在电话中心工作的玛丽认为：“这是我们一贯的工作方式。我们知道需要改变，但我们不知道该怎样去改变。”１９９７年秋天，洛里和电话中心的经理们参加了斯普林特公司举行的一次领导层会议。会议的演讲人呼吁：在每一名员工身上寻找“放射性潜能”。洛里说：“我们过去总想知道员工们很难投入工作的原因，为什么不去想办法释放他们的潜能呢？”另一位演讲人来自西南航空公司。她介绍了该公司著名的企业文化，即：团队合作和对每一名员工的尊重。就在演讲进行了五分钟的时候，她突然喊了一声：“天啊！对不起，我忘了点事。”她急忙弯下腰，并把整个身子都埋到讲台后面。当她又一次出现在讲台上的时候，脑袋上多了一顶看上去好像飞机的充气帽子。在后面的演讲中，她一直戴着这顶帽子直至结束。洛充满信心里、玛丽以及其他经理们顿时恍然大悟：放松的时候到了。于是，洛里和她的团队开始思考这样一个问题：人们在什么地方能够既努力工作又感到快乐。经过讨论，他们形成了自己对这种企业文化的理解：我们为在这样一个相互支持、有着充分反馈和交流的团体里工作感到自豪。它所推崇的信条是变革、价值观的多样性以及从经验中学习。创新和富有创造力的思想使我们的企业不断强大，也为斯普林特的客户、员工以及股东带来增值的服务和收益。对斯普林特公司的全心付出是我们的承诺，也是实现我们自身目标的前提。

    我们并肩奋斗、走向成功，我们充满激情、共庆辉煌。他们明白一种企业文化的形成绝非一日之功，即使一年也恐怕不切实际。至少需要三到五年的时间。洛里说：“我们没有跟大老板请示这件事。我们知道这是正确的，所以才会放手去做。当然，我也害怕。这样一种文化会如何影响企业的发展？不过，我想它是会给我们带来一些益处的。”其他人也感到担心。那段时间的情景令洛里记忆犹新，“我们号召大家握紧手、一起跳进去。因为我们应该对通过改变我们的管理方式取得成功充满信心。”１９９８年年底，他们宣布了电话中心新的着装要求———“只要不危害人身安全，什么衣服都可以穿。”他们还做出规定，允许员工在工作时间读自己喜欢的书刊。玛丽说：“过去员工们总觉得我们把他们当孩子看。现在，我们就是要创造一种成年人的工作环境。你知道，每个人都应当对自己的客户负责。如果你无法同时兼顾几件事，就不应该在工作时间看闲书。但是对大多数员工来说，同时做几件事情并不成问题。这样，他们就会时时保持一种投入的状态，也能更好地完成自己的工作。”经过这样的改变，客户服务代表变得更开心了。可是，玛丽还有自己的烦心事。她不知道用什么办法才能让员工们在周末和工作日的晚上，也乐意到位于市郊的电话中心，以及她掌管的一个位于堪萨斯市的附属电话中心工作。

    她告诉我：“一到这时候，他们就会打电话来请病假。所以，我们达不到预期的服务水平指标。因为服务水平的高低是以电话应答的速度快慢来衡量的。”于是，那年夏天斯普林特公司推出了一个名为“向令人头疼的服务水平开刀”的活动。一天深夜，玛丽和公司领导们投入了提升电话中心服务水平的“战斗”。他们穿着卡其布的工作衬衫，向加班的员工提供奖励———送上他们最喜欢的食品作为特别犒劳。他们把加班签到簿栓在吊水瓶上，从房顶上吊下来；经理们遥控玩具吉普车给客户代表们运送棒棒糖，甚至还组织了几场即兴的比赛。人们的脸上渐渐出现了灿烂的笑容，而电话中心也开始朝着改进服务水平的目标前进。玛丽说：“读了员工写给我们的便条，我们知道自己的付出有了很好的回报。他们是这样写的———‘我根本就不敢相信你们会做这些事情让我们开心。