古斯是一位伟大的金融业创新者，有着一种高贵、积极向上和热情的性格，他在二次大战后，为应对战争时期造成的生产繁荣的不正常情况，发展出了这种交易方式。在大萧条时期，不少铁路公司提出破产，使得他们的股票和债券价格急剧下跌。然而，在战争年代，铁路在满负荷运转，结果财源广进。通过破产法院，他们应当放开其真实价格进行重组。像古斯一样的套利者就买进这种在技术上破产的公司股票，等待他们的重组。

    到50年代末，这种机会越来越少了。但60年代中期，大约就在古斯及其门生L．杰伊·滕纳鲍姆雇佣我在高盛公司套利部任初级业务员时，由于接收和兼并浪潮，风险套利业务重新兴旺起来。到60年代末，高盛公司在这样的时代背景下，利用自己的资本参与这些交易，获得了高额利润，每年达数百万美元。由于工作有风险、很复杂并且有高额回报，这类业务也要求有一种固定的职业秘密技巧。像高盛这样的公司不希望他们的竞争对手们了解自己是如何开展套利业务的。1966年，也就是我被雇佣的那年，《商业周刊》引用L．杰伊 的话说：“打听我们的套利运作就像是走进一对夫妻的房间打听他们的性生活。”现在尽管套利业务在华尔街仍然还是一项大业务，但它已经远不像以前那样神秘了。

    我想通过描述我在1967年实际开始从事套利业务时所做的一次套利交易，说明当时我们在做什么。我在高盛公司工作的最初7年所做的数百次交易中，这次交易在许多方面是非常典型的，我对这件事记得很清楚。这是一次两家公司公开进行的合并。贝迪公司是一家中等规模的医疗设备制造企业，而乌尼维斯是一家小一些的公司，生产眼镜片。根据公开发表的友好接收条款，贝迪将以3500万美元的价格买下乌尼维斯所有股份。乌尼维斯的股票持有者每股乌尼维斯股票可兑换0.6075股贝迪的股票。

    在不确定的世界市场教育1967年9月4日，当这一合并协议宣布时，贝迪的股票的市场价格大约每股55美元，而乌尼维斯的股票大约24．5美元。如果合并完成，A股票，或者说乌尼维斯股票将变成B 股票或者说贝迪股票，而根据首次宣布这次合并协议时贝迪的出价（0．6075×55美元），乌尼维斯的股票每股将值33．5美元。为了决定我们是否参与这项交易，我们必须评估两家公司合并成功的可能性，如果合并成功了，我们会获得什么；如果失败了，我们又会损失什么——你也许会说，这是我处理生活中大多数决定的思维框架。

    这种公开宣布的合并有可能会因为某些原因而最后未能完成。在一方履行其“正当的注意”，具体核查对方的各种记录后，原来的合并协议可能取消；或者两家公司中有一家的股东反对交易条款，认为不够优惠；司法部或联邦贸易委员会可能会裁定这两家公司的联合妨碍正当竞争；管理问题也可能出现，一家公司可能有宣布进行合并而没有完成的前科，在达成最初的原则协议后可能改变主意或不太愿意在具体问题上做出让步。我们要衡量各种因素，决定是否对其开展套利业务。

    做生意的首要原则是进行迅速而集中的调查。我要对我所能够获得的公开信息进行分析。我得和代理律师和反托拉斯律师谈。然后，我还得与两家公司的官员们谈，很像是证券分析师做的工作。我几乎从未掌握我想掌握的全部信息。我也很少有足够的时间去把每件事情想透。

    但即使是有我所希望拥有的信息和时间，风险套利决策也可能远不科学。我在我的拍纸簿上写下的许多笔记不充分或者难以进行数据衡量。它们是判断。而一旦我完成了我所有的分析，得出了相对明确的观点，正确的答案也不会就直接表现出来。最终的决定是另一种判断，涉及我对局势的感觉。我们可能会放弃一项各种数据看起来都很有发展前途的交易，仅仅因为我们感觉两家公司不般配，或者因为我们对其中涉及的一些人不信任。

    但是，承认这种来自于经验的感觉在做出决定中的根本作用，和没有一种分析框架、根据一种非系统的方式或根据本能做决定是不同的。其他公司的一些套利者根据一种更为意气用事和主观的判断运作，他们的决定是根据一些不完整的信息、交易活动和小道消息做出的。在高盛公司，我们的决定更多的是根据分析做出的。我们一直试图考虑到在交易中有可能会出问题的每一件事，然后试图评估这些风险在我们的分析中所占的分量。尽管有忽视自己严格的框架的过于感情用事的趋势，但我们还是尽力保持清醒和冷静。与分析无关的感情就像本能一样，可能会产生误导作用。如果你变得很容易被吓怕，或很贪婪，作为一个套利商，你就无法有效地发挥作用。

    在类似贝迪-乌尼维斯的合并协议中，如果协议破裂，我们预计的亏损显然会比如果交易顺利完成所预计的获利要大得多。这就是说，合并协议的成功可能性必须非常大才有利于我们做出参与的决定。