现在你明白了吗，执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领导不过是一时头脑发热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续性效果。就好像领导者必须亲自参与到企业的运营当中一样，组织中的其他每个人也都要深入地理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。

    实际上，正如我们在第4章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。

    实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位上。实践这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，他们就会不断进行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这些方法，这是一个不停的改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就是文化上的变革。

    那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上—从边际利润到员工选拔—找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。

    执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。

    为什么人们没有意识到执行的重要性

    执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，但为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢？当一项决策没有得到切实执行，或者承诺没有兑现的时候，一定是什么地方出了问题。管理者们在努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当做榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教授。这些领导者实际上根本不知道自己在寻找什么。

    真正的问题在于，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理们。但你们可曾想到，难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？是的，实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。

    很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以会形成错误的观点，其根源可能与电视有关，因为那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话：只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。

    世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨