实际上，许多企业的领导人已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的创始人和主席本·罗森也不得不承认公司的战略并没有问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。”当朗讯公司董事会于2000年10月解雇了CEO理查德·麦克吉恩的时候，他的继任者亨利·斯查特解释道：“我们的问题在于学会如何执行。”

    负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行的家伙。”在2000年IBM公司的年度报告中，路易斯·V·郭士纳这样评价他的继任者萨缪尔·帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。而且该协会注意到，几乎很少有董事会会提出这些问题。

    虽然有关执行的讨论由来以久，但几乎很少有人真正了解执行的真正含义。在我们针对这一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多数学员都以为自己非常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干的不错。“执行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”接着我们问，“如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级执行人员，他们很快就明白了一个道理：自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。

    无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种（模糊的）概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。

    即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本·罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他能真正地理解了执行的含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。

    为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：

    ◆   执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。

    ◆   执行是企业领导者的主要工作。

    ◆   执行应当是一个组织文化中的核心元素。

    执行是一门学问

    人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。

    执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略