4、合适才是最好的/戴尔电脑

    1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”。尽管那时戴尔电脑公司毫不起眼，但迈克尔·戴尔却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。

    合适才是最好的。戴尔公司的成功不仅取决于“直销模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的“制胜”文化。这种文化蕴涵着两大核心：一是对客户必须具有足够的热忱；二是对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度。

    ●永不知足，追求“制胜”。

    虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但迈克尔·戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”迈克尔·戴尔把这种精神贯彻在戴尔公司的每个角落。戴尔公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。这几乎是惠普公司的两倍、IBM公司的3倍。

    戴尔公司规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，戴尔公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效的。戴尔公司把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，运用方法把公司理念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。迈克尔·戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。

    ●务实与速度。

    戴尔公司一直以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性。戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会，从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。

    同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的做出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。

    ●积极的沟通。

    戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能帮助公司达到目标。戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。戴尔在对自己进行年度总结的时候，曾经有员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。

    ●步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”。

    戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同、策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。

    戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不仅是要求员工避免相互牵制，也不仅是要员工产生的良性竞争而减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。

    ●节俭。

    戴尔公司的节俭体现在两个方面。一方面，戴尔公司从不摆庆功宴。迈克尔·戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到迈克尔·戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。迈克尔·戴尔本人的座右铭是“用十