就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。　　对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？继而就会表示理解和赞同。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。　　与“木桶定律”相似的还有一个“链条定律”：一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，就越薄弱。　　你可以很容易地发现这两者的共同之处，它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。　　“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其它部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马，却只能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。　　想要完全克服最薄弱的环节是不可能的。按照木桶定律，我们的薄弱环节是必然存在的，而且永远存在。一根链条总会有一节比其它的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的，因此也是无法消除的。　　问题在于，你容忍这种弱点到什么程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作了。　　木桶定律可以启发我们对构成一个系统的各个要素的思考。一道好菜，也要求添加的各种佐料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中，如果少了一个流程或是某个流程不合格，那么出来的肯定是废品。　　最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，因此在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。是落后者决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。　　因此，在一个过程中必须要下工夫抓薄弱环节，否则整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，就是加强对每一个员工的教育和培训，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。