的战略，逐步进驻了全国市场。而UT斯达康的销售额也已翻了10倍以上，并跻身世界十大电信设备制造商的行列。这个奇迹的发生是偶然的吗？虽然不少人认为，小灵通能够占领市场，并不是因为技术上的优势，而主要是因为并不太明朗的政策边界以及中国电信对中国市场娴熟的运作。但是，在通信市场空前激烈的竞争中，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神和对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。正是因为UT斯达康和吴鹰在企业初创时的避实就虚、独辟蹊径，才发展并壮大了企业，让小灵通最终能够在市场上真正“与狼共舞”。除了UT斯达康，还有蒙牛集团在创业初期与竞争对手周旋的故事，也能给我们很好的启示。1999年7月，牛根生成立了“蒙牛”公司，注册1000万元。当时伊利的固定资产已经是几十亿，两者根本就不可能同日而语。蒙牛和伊利同处一片大草原，在奶源、市场等各个方面无不存在着激烈的竞争关系。蒙牛创业初期，伊利便利用自己的根基和财力在各个方面对蒙牛进行打压。当时牛根生为创品牌拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，其中最重要的一笔就是让呼和浩特的大街小巷在一夜之间冒出了“蒙牛”的灯箱广告。但出人意料的是没过几天，40多个灯箱广告就在一夜之间让人给用刀划了。这时候，蒙牛还没有站稳脚跟。蒙牛启动市场的资金毕竟只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小；从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“忍辱负重”——“为别人”做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；在广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛这样做，名为伊利和兴发免85

    费做广告，实际上同时也在为自己做广告，而且在广告内容上的“齐步走”也壮大了自身的品牌知名度，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，又怎能忍心去“扼杀”它呢？在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生在有了一定的企业规模后，利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，决定以低价取胜。因此，蒙牛公司向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低……再凭借奇特的营销广告战术，蒙牛的品牌确实在老百姓的心目中牢牢地树立起来了。牛根生在短短几年的时间里硬是打造了一个敢和伊利老大哥叫板的蒙牛；最近一段日子蒙牛的风头更是胜过伊利，整个过程上演的“绝地反击”，无不体现着蒙牛没长角前别被狼看到的聪明和智慧。