人力资本总量的三分之一，一般员工的引进每年不能超过五分之一。糟糕的是屈云波也没有意识到这一点，上任一个月就换掉了营销系统中一半的中层干部，结果是一些零售商往往因为找不到科龙原来的熟人而纷纷离科龙而去。据悉，科龙组织转型后的“磨合”过程一直不如人意，内部的不和谐对其业绩造成的打击可想而知。　　屈云波说：“中国找不出几个真正懂营销的人。”他认为国内企业正处于由销售时代向营销时代的过渡时期。他给科龙开的药方是“把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业”，并为此组建了200人的“整合传播部”，这在国内家电业是破天荒的。他说这个过程要耐心一点，稳健一点。他的确需要时间，因为企业的问题并不是单凭几个“空降兵”就能解决的。管理者与被管理者之间还有一个对称性关系。要屈云波的营销理念被他的营销队伍理解和接受，还需要对后者进行培训，使得双方能相互提升，形成良性互动。然而瞬息万变的市场似乎不能给他和科龙足够的时间，在这个矛盾中，科龙不可避免地会显得浮躁。在市场份额和屈云波带来的营销理念之间，科龙选择了前者，选择了在价格战中降价这一屈云波极力反对的市场竞争策略。　　因此不难理解当徐铁峰取代王国端之后，人们会对屈云波的去留问题表示关注。海尔的成功很大程度上印证了当年高起点、有计划的战略部署的正确性。屈云波写作《海尔，我尊敬》曾被业内外人士指为“长竞争对手志气之举”，其实他的苦心真正在于为他的“学习补课打基础理论”寻找事实依据。屈云波很难，最难的就在于如何在“四面楚歌”中寻求一种突破，寻求理论与实践之间、创新与企业的适应性和市场压力之间的最佳结合与平衡。　　选择离开　　2002年2月，多次被预测要离开科龙的屈云波，终于选择了离去。据熟知内情的人士称，屈云波在辞职前几个月已被新股东格林柯尔收了实权，屈云波是在冷落中被迫离开的。同时，包括总裁徐铁峰、财务副总裁余楚媛等原科龙高层管理团队也几乎全部离开，科龙高层大换血。　　虽然屈云波解释，他的离开与大股东的更替无关，但更多业内人士认为，屈云波是在被冷落中离开的。不少科龙集团的竞争对手说，屈云波的特长并不在做企业，他太文气了，离开是意料之中的。这位营销高手在科龙的职业生涯不足两年。