话头，说，“人们是易于犯错。我们容易犯错并且确实犯错，正因为如此，我们才把人作为解决问题的方案的关注焦点。你谈到资源——你已经具备了资源：人。他们就是你的资源。看，”尼尔专心地向前趴着身子，眼睛里有一种洞见未来的活力，“你手下的人上班来做什么呢？对多数人来说，他们是在应付一件差事，一件枯燥老套的差事。他们以此为乐吗？他们渴望来工作吗？不。对多数人来说，不过是早上起床逼着自己来上班，一件不得不做、别无选择的事。为了谋生，他们才不得不做它。”彼得想打断他，可是尼尔一挥手止住了他。

    “对，我知道，”他说，“我知道事情没有这么简单。我们都参加过管理培训的课程，都学过影响人类行为的各种动机理论。我的意思是，作为管理者，我们没有真正试图协调过人们的才能和能力资源，而这些就蕴含在我们的组织中。在某种程度上，我们曾经——实际上现在还是——把人视为机器的延伸部分。人要做工，就和机器要做工一样。并且，我们自设边界，画地为牢。”

    尼尔站起来指着铁轨图说：“我的工作是从这里到这里，”他重新坐下来接着说，“这就是我们搞错的地方。这就是为什么会犯如此大错误的原因。人们没有看到，我们也没有看到，每份工作都是前前后后另外一个人的工作的延伸。噢，你大概会说，我们看到了这点，为它做了计划；说我们经理人的工作就是控制这些延伸，保证衔接之处平滑正确。但是彼得，你和我一样明白，我们的业务非常复杂，超出了任何个人与层级结构小组的能力，它们不可能如此完美地协调所有因素，来避免任何差错。是，我们在一定程度上做到了，但是还做得不够好。没有人能做到足够好。这正是为什么情况一糟，管理就受指责的原因。因为我们试图自己来做，把它视为自己的责任；我们把事情组织起来，以为这样管理者就可以控制，然后我们让管理者承担这份责任。我们自以为能做。当然，我们也做了。但是，正如我先前所说，我们做得不够好。我们做到的水平与完美之间有一个鸿沟，利润与客户就从这条鸿沟中流失了。差距越大，我们失去的金钱和客户就越多。就这样。回到你的下属为什么工作的问题，也包括我们，”他补充说，“你，还有我，每个人，组织里的每个人，他们是资源，我们是资源。我们同在一条船上，我们彼此依赖，每个人都对业务成败生死攸关。一部分保持正常是没有用的，我们要一切正常。我们要能够互相依赖，我们要改变组织结构，这样人们就不会因为依赖管理者而失足跌倒。我们要摆脱枯燥的工作程序，找到新的方式来解放人们的才智、能力和创造力，因为凭你自己是做不了多久的。”