活带来永恒与力量。

    四大层次

    以正确原则作为生活中心，是在我们生活中开发这个丰富的内在力量的关键。有了这个力量，我们就能实现许多梦想。这是一个让你安心、引导你、赋予你能量的中心。就像车轮的轴心，能将各方力量结合在一起。原则不但是个人和组织宗旨的核心，也是文化的根基，并且整合了片断的价值、结构和体系。

    无论占据我们生活中心的是一些什么原则，那都是我们生命支持系统的主要源泉。这个系统可大致区分为四大基本层次:安全感、指引、智慧和力量。以原则为核心的领导和生活，培育出这四种内在力量的根源。

    将注意力集中在另外的生活中心上，如工作、娱乐、朋友、敌人、教堂、配偶、家庭、自我、金钱、财物等等，就会削弱我们的力量，使我们走偏方向。譬如，如果我们过于重视社会典范，就会受到环境和他人意见的掣肘、控制。若是缺少安全感和自尊，情感上就容易依赖他人；缺少智慧，我们容易重蹈覆辙；缺少指引，我们容易盲从，而不能有始有终；缺少力量，我们容易人云亦云，对外在条件和内在情绪都会做出反应。

    但如果我们以正确的原则作为生活的重心，我们就会更加平衡、一致、有序、坚实和根基稳固。对于所有活动、关系和决定，我们都会有所依恃；生活中每件事，包括时间、才能、金钱、财物、人际关系、家庭和身体，都能善加管理。

    以原则为重心，为我们提供了足够的安全感，使我们不因变化、比较或批评而感到威胁；原则还指引我们确定任务、角色和目标；使我们拥有从错误中学习、谋求不断改进的智慧；此外，原则赋予我们即使处于压力和疲惫的状态下也能沟通合作的力量。

    ·安全感。安全感代表了我们的价值感、身份、感情寄托、自尊和个人力量。安全感有程度上的差异，一端是具有绝对自信的内在价值，另一端则是极度的不安全感，个人的生活即在两者之间摆动挣扎。

    ·指引。指引是生活的方向，主要来自影响我们决策和行为的标准、原则或规范。这个内在的监视器即是良知。处于良知天平最低点的人，容易具有强烈的物欲和情绪上的依赖，往往表现出自私、纵欲或好交际的生活方式；而居于天平中间者，他们的社会良知逐渐成形，开始有了注重人性机能、传统和人际关系的良知。天平最高点是精神良知，指引来自于启发人心的泉源，即是以真正的原则为重心的罗盘式指引。

    ·智慧。智慧代表生命中富于哲理的一面，是一种平衡感，一种对生命各部分相互配合和原则应用的深刻了解。它包括判断、分辨和理解。它是一种统合性的整体，一端是不准确的地图，使人们的思路建构在扭曲、不和谐的原则之上，另一端则代表正确完整的生活罗盘，所有的零件和原则都配合得恰到好处。随着智慧的增长，我们对理想（事情应当如何）了解得愈多，对事实（事情的现状）也会采取敏锐、务实的态度。智慧还包括有能力分辨真正的喜悦和短暂的乐趣。

    ·力量。力量是行动的能力，是做一件事情的精力和勇气，是做出选择和决定的动能。它也代表有能力克服根深蒂固的习性，并培养更好和更有效的习惯。在力量的一端，我们看到被外在事物操纵，显得无力和缺乏安全感的人，他们依赖环境或他人，只能反映他人的意见和方向，不了解真正的愉悦和幸福。在另一端，我们看到有远见、有原则的人，他们的生活是个人决策而非外在环境影响的有效产物。他们使事情发生，他们是主动出击类型的人；他们根据永恒的原则和普世标准对事情做出反应。他们对自己的情感、情绪、态度以及思想、行动负责。

    安全感、指引、智慧和力量这四大因素是相辅相成的。安全感和正确的指引带来真正的智慧，而智慧又是释放和导引力量的触媒。当这四大因素共存共荣时，就会创造一种伟大力量，塑造具备高尚人格、均衡个性、表里一致的个人。

    组织中心

    原则型领导方法包含“高效能人士的七个习惯”以及相关的原则、运用实务和程序。由于这种领导方法注重根本的原则和程序，因此通常能产生真正的文化转变。

    一旦原则成为中心，你就会认识到，要人如何待你，你必须首先这样待人。你将竞争当成学习的泉源，因为竞争可以提高你的警觉，直指你的弱点。因为有原则作指导，你的自我就不会受到外在环境的威胁，即使在巨变之际，你仍能保持前瞻眼光和判断力，内在的力量使你不断增强。

    与以原则为核心的观念相比较，替代的组织中心──利润、供应商、员工、老板、客户、计划、政策、竞争、形象和技术——就显得漏洞百出。如同个人生活一样，以原则为核心的组织拥有较多的安全感、指引、智慧和力量。

    例如:如果一家公司的安全感来自它的形象或现金流量、与竞争对手的比较或客户的看法，公司领导人对于每日的新闻和事件就容易反应过度或反应迟钝。更有甚者，他们倾向于将生意（和生活）看成是“零和游戏”，不时受到他人成功和知名度的威胁，对竞争对手的失败又暗中窃喜。如果我们的安全感是建立在他人的弱点之上，那些弱点将加倍地控制我们。

    真正的力量来自公司上下都了解并运用原则及做法。做法就是“做什么”，也就是适用特殊环境的特殊手段；原则是“为什么要做”，也就是做法和应用所依据的因素。不了解一项任务的原则，当发生变动或需要不同的做法时，人们就不能适应。训练员工时，我们通常只教给他们特定任务所需要的特定技能与做法，如果我们没有同时传授原则，我们就会使员工依赖我们或他人给予进一步的指示。

    原则型领导人物能在自然法则之下，兼备“种子和土壤”在农场上施展才华，他们还将这些原则融入他们的生活重心，融入与他人的关系之中，融入协议和合同之中，融入管理过程和公司宗旨之中。

    挑战是引路人而不是法官，是模范而不是挑剔者。