时对本职能的主管负责。

    分散经营

    制定决策的权力应该尽可能地委派给实际进行工作的人。

    组织结构最优化

    通过各种方式建立一个理想组织后，还要记住，可能要根据关键岗位上个人的特殊技能来进行调整。

    与组织需求的相关性

    组织的建立必须符合实际情况。在当今社会瞬息万变的情况下，这就不可避免地意味着，未来的趋势应该是分散经营和灵活的组织机构，赋予个人更大的责任，扩大任务小组和项目小组的使用来应付机会和威胁。这意味着，一种非正式的、非官僚的方法将用于组织设计——组织的形式将取决于其功能，而不是其他别的因素。

    组织可能会以多职能项目小组为主，就像矩阵形组织那样，或者重点放在确保企业关键工作过程所涉及的工作流动上，而不是致力于创造传统的正式等级制组织结构。

    ■ 组织设计的基本方法：

    组织设计的基本方法是：

    ·明确组织为什么存在，它的意图和目标。

    ·分析和识别组织的各项工作过程，每个工作过程需要完成的活动或任务，决策流和工作流等。

    ·将有关活动适当地分配给团队和个人。

    ·将由团队和个人从事的相关活动符合逻辑地组成组织单位，同时要确保组织单位之间的工作流不受阻碍。

    ·规定每一级责任层次上对工作过程和活动的管理与协调。

    ·确保对协作和沟通的过程给予高度重视。

    ·建立起报告和沟通关系。

    ·承认非正式网络作为沟通信息和联合决策的手段的重要性。

    ·尽可能使组织工作过程能够适应变化。

    ■ 确定组织结构

    组织结构通常由组织章程来确定。这种章程在计划和审查组织时很有用，它能够表明组织内工作的分配方式和活动的组合方式。章程里还规定了谁对谁负责，以及权力的等级制度。制定章程是弄清楚目前发生的事情的好方法，仅仅将组织结构写在纸面上就可以使很多问题突出出来。而且当考虑变化时，章程是一种解释各种选择方案的最好方法。

    组织章程的危险之处在于：组织本身可能对其产生错误理解。章程仅仅是描述了组织在某一时刻应该发生的事情，一制定出来往往就已经“过时”了，而且其中还不涉及非正式组织及其网络。如果你用小盒子代表人，他们的行为可能就像真正的小盒子那样。

    章程能使人很清楚地意识到自己与别人之间的上下级关系，章程可能会使变化更困难些，可能会僵化人与人之间的关系，可能会使人们之间展现出来的关系像他们应该具有的关系那样，而不是他们实际的相互关系。罗伯特·汤森得（Robert Townsend）在谈到组织章程时说：“不要将组织章程正式化，印刷出来和进行发行。良好的组织是一个**，它不断生出新的肌体来迎接挑战。

    ■ 明确角色

    角色是指个人在完成工作要求时所承担的任务内容。这样，角色就表明了工作中完成一次特殊任务或任务群时所要求的人的行为。这种角色是由个人作为团队的一员，以及他们要完成的任务决定的。

    传统的明确角色的方式是工作描述，但是，与组织章程一样，工作描述可能太严格，窒息了创造精神。最好是按下列顺序使用角色确定公式：·工作岗位头衔。

    ·汇报关系。

    ·工作岗位的主要目的——简单描述一下这项工作存在的意义。

    ·主要的责任区——这是根据预期的结果确定的，不要去尝试弄清楚这些工作的细节。

    ·来龙去脉——工作岗位怎样与其他的工作岗位相配合，灵活性要求，决策权，任何特殊的要求或压力。角色确定根据产出、关系和灵活性，强调了工作岗位的动态方面，它应该集中于绩效，而不是任务和责任。

    ■ 贯彻实施组织结构在贯彻实施组织结构这一步，必须确保每个有关人士都能够：

    ·了解变化对他们造成的影响。

    ·理解他们与别人的关系将如何变化。

    ·接受变化的原因，不会不情愿地参与组织结构的贯彻实施。告诉人们应该做什么很容易，但让人们理解为什么要这样做并接受这样做的原因则困难很多。因此，贯彻实施组织结构的计划就不仅要包含应该给出的信息，还应该包括如何去陈述这些信息的方法。如果在分析和设计组织结构的时候就同受到结构变化影响的个人和团体充分协商过，陈述起来就比较容易。相当多的组织结构变化最后失败，就是因为这种变化是从上面或外部强加而来的，而没有考虑到那些直接相关的人的观点和感情。

    贯彻实施组织结构通常是通过纯粹的正式手段来进行的——签署命令，分发组织手册或工作岗位描述等。这些手段可能很有用，但是，尽管它们提供了信息，它们并不一定能够增进组织成员之间的理解。这种理解只有通过非正式但很直接的方式才能取得。必须给个人机会，使他们能够谈论变化对他们的责任有什么影响——他们应该已经获得过机会来共同进行变革后的思索。所以对建议的结果进行讨论也是理所当然的。谁也无法保证那些感觉受到结构变革威胁的人会接受变革，即使已经与他们充分协商过，但是，我们应该尽力而为。部门、团队和职能部门之间的会议能有助于增进理解。变革管理在第45章有更详细的讨论。

    实施计划时，可能免不了遇到一种可能性，就是不能马上实施全部的组织变革。可能必须要分阶段实施，逐步进行组织结构的变革，以便人们能够消化吸收他们应该做的事情，并进行必要的培训，只有当新的岗位上有合适的人选时，才有可能进行变革。