■ 成本削减活动

    成本削减活动是一场有计划的战斗，其目的是削减一定数量的成本。它需要采取三个步骤：·设定目标。既要为在危急时候的立即削减制定目标，又要为在短期内的特定削减（以周为单位）制定目标。目标可以按具体领域设定，如减少１０％员工；也可以更综合的方式，如减少营业费用、提高劳动生产率。

    应该向每一个人强调营业费用对利润的重大影响，让我们看一个有趣的现象，有一家公司营业额为２０万英镑，利润是销售额的１０％，当人工成本的销售额之比由１１％下降到１０％时，利润上升了１０％，因为营业费用直接作用于最终结果，所以举足轻重。

    生产率目标是以财务术语表达的，如“单位产出成本下降３０％。生产率目标不是马上可以实现的，但它们可以作为长期目标结合到一系列成本削减目标中去。生产率提高可以通过减少与产出相关的成本达到，也可以通过增加产出而保持成本不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成本都是受攻击的对象——毕竟总成本是由它们构成的。管理者只要有可能就要下到最基层：店面或者办公室，那里是主要成本发生的地方。不要把问题复杂化，要盯住具体项目，使用价值分析，通过比较对照去发现成本超支的地方。

    ·决定削减哪里。可能是减少人力成本也可能是减少浪费行为。公司里常见到这种现象，当经理被通知要裁掉１０％手下时他们会愤怒地大喊大叫，但实际上裁员以后一点都未受到影响。Ｏ＆Ｍ公司的专家就宣称并证实了他们总可以削减１５％的员工而丝毫不影响效率。

    关于浪费行为或不必要的行为，公司的实践表明，通过改进日常的文书工作可以每年减少消耗２６０万份表格，减少２５％的职员。

    ·决定如何削减。先分配责任，然后起草方案并执行方案。

    成本削减的责任

    要做的最重要的事情就是委任一个资深的执行人来指导成本削减活动，最好是一个常务董事，他必须有魄力、精力、决断力、最重要的是要有权威和勇气去执行各项措施，哪怕它们是惹人嫌的。

    这时就产生了一个问题，谁来辅助这个执行人呢？你可能会想到利用管理顾问来帮助他，在特定问题领域给出建议，但是不要指望顾问去执行主要的任务。如果你的组织没有能力自己采取行动，它就不配再生存下去。

    你也不应当为此特意建立一个委员会，委员会往往是行动的障碍，可以建立一个由高级经理组成的项目小组（不要超过三个人），但是不要让他们像一个委员会那样运作，有着日程表、会议记录等。更好的方法是，给予某人完全的行动指挥权，让他决定用谁、什么时候用，他认为什么时候召开会议合适就什么时候开。

    削减成本活动的总指挥需要有可供参考的术语，据此去开展该项活动。这些术语可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目标的规范形式出现，如果存在什么限制（比如不能解雇董事长的女婿），那就应该在此时提出来。总指挥还应被告知他的决策权限，以及何时，在何种情况下需要向上级汇报。然后他就可以去征求意见，问应该做些什么，收集事实去支持或反对这些意见，定义出问题区域，决定要做什么，然后起草行动方案。

    削减成本活动的方法

    Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司进行了成功的成本削减活动，他们采用了最简单的提问技术：

    ·完成了什么工作？

    ·为什么要做这项工作？

    ·它有必要做吗？

    ·如果确实有必要做，它是否可以简化或以更低的成本去做？如维特根施泰因（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，这个方法的基础是，“如果一件事情确实需要做，那么它就可以更简单地完成。”

    从Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的经验中衍生出许多其他原则，它们是通用的，德雷克·雷纳（Ｓｉｒ　Ｄｅｒｅｋ　Ｒａyｎｅｒ）将其整理如下：·最高层管理者必须修改行政人员的任务。高层管理者曾经施加于行政工作无数的规则和限制，以确保企业中所用的系统和方法是易懂的。这些规则显然是“建立在这样的假设基础上——所有的员工可分为两种：笨的或机灵的。”德雷克说：“如果你赋予行政人员官僚者的职能，他会把这种官僚职能发挥得淋漓尽至。”在这套体制下建立起来的行政系统工具必须被高层管理者废除掉。

    ·完美的代价是极其昂贵的；切实地接近则花费少得多。或者用伏尔泰（Ｖｏｌｔａｉｒｅ）的话来说：“最好是